✳ یادداشت
هدف شرکت را به توافق بین واحدها تبدیل کنید
فروش می‌خواهد سفارش بیشتری بگیرد. تولید می‌خواهد برنامه‌اش کمتر به‌هم بخورد. تدارکات می‌خواهد خریدهای فوری را کم کند. ممکن است هر واحد به هدف خودش برسد و مشتری همچنان منتظر سفارش بماند. مسئله را نمی‌توان فقط با نوشتن نسخه‌ای از هدف شرکت برای هر واحد حل کرد؛ باید دید تعهدهای واحدها کجا به هم می‌رسند و کجا با هم تعارض دارند.
اگر قرار است هدف‌ها در سازمان پخش شوند، نقطه شروع مناسبی دارید: کاری که برای تمام‌شدنش، یک واحد به واحد دیگر وابسته است.
به جای تکثیر جمله، درباره تحویل کار توافق کنید
در این مثال فرضی، شرکت می‌خواهد سفارش در موعد توافق‌شده به مشتری برسد. فروش نمی‌تواند به‌تنهایی مسئول کل این نتیجه باشد؛ همان‌طور که تولید هم همه عوامل مؤثر را در اختیار ندارد.
توافق می‌تواند این‌طور نوشته شود: فروش، مشخصات موردنیاز سفارش را پیش از درخواست موعد تحویل ثبت می‌کند. تولید امکان انجام آن را بررسی می‌کند و زمان پیشنهادی می‌دهد. اگر موعد موردنظر مشتری با ظرفیت موجود سازگار نبود، موضوع برای تصمیم درباره پذیرش سفارش یا تغییر برنامه به مسئول دارای اختیار ارجاع می‌شود.
| موضوع | آنچه باید روشن شود |
|---|---|
| نتیجه مشترک | تحویل سفارش در موعد توافق‌شده |
| تعهد فروش | ثبت مشخصات سفارش پیش از وعده تحویل |
| تعهد تولید | اعلام موعد متناسب با ظرفیت |
| محل اختلاف | تعارض موعد مشتری با برنامه تولید |
| تصمیم لازم | پذیرش سفارش، تغییر برنامه یا مذاکره درباره موعد |
| قید | مسئول تصمیم باید اختیار متناسب داشته باشد |
این توافق هنوز به نام افراد، محل ثبت و مهلت پاسخ نیاز دارد؛ آن‌ها را با وضعیت واقعی شرکت پر کنید. مهم این است که «هماهنگی لازم انجام شود» جای تعهد مشخص ننشیند.
مسئول نتیجه را با مسئول همه کارها اشتباه نگیرید
یک نفر می‌تواند وضعیت نتیجه مشترک را دنبال کند، بی‌آنکه مدیر همه افراد درگیر باشد. کار او این است که تعهدهای معطل و تصمیم‌های لازم را مطرح کند. اما حل اختلافِ اولویت یا اختصاص منابع باید به کسی برسد که اختیارش را دارد.
اگر مسئول پیگیری فقط یادآوری می‌فرستد و کسی موظف به پاسخ نیست، یک عنوان تازه به سازمان اضافه کرده‌اید. پیش از تعیین این نقش، درباره راه رسیدگی به اختلاف توافق کنید. در جلسه تصمیم‌گیری نیز همین اختلاف باید با اطلاعات لازم مطرح شود، نه فقط با شرح گلایه واحدها.
از کوچک‌ترین محدوده قابل اداره شروع کنید
توصیه ما این است که ابتدا یک نتیجه مشترک و وابستگی‌های اصلی آن را روی کاغذ بیاورید. هر فیلد را با این پرسش بررسی کنید: چه کسی این اطلاعات را می‌خواند و کدام تصمیم به آن وابسته است؟ فیلدی که مصرف مشخصی ندارد، نامزد حذف است.
برای تعداد هدف‌ها یا لایه‌ها نسخه ثابت نداریم. در بعضی کارها تعهد فردی لازم است؛ در بعضی دیگر، تعریف هدف جدا برای هر فرد فقط نتیجه مشترک را خرد می‌کند. اگر مرز فعالیت و نتیجه هنوز مبهم است، پیش از تکثیر هدف‌ها این تفاوت را بررسی کنید.
کارهای ضروری روزمره را هم از برنامه ظرفیت بیرون نگذارید. هدف‌های تازه روی زمانی نوشته می‌شوند که ممکن است از قبل صرف پشتیبانی، نگهداری یا تعهدهای جاری شده باشد.
خط ناتمام: توافق نهایی پیش از وعده به مشتری
مسیر پیشنهادی برای همین مثال؛ خط‌چین بخشی است که باید تکمیل شود
آنچه نمی‌دانیم
این الگو به‌تنهایی اختلاف بین واحدها را حل نمی‌کند. ممکن است پاداش‌ها با نتیجه مشترک ناسازگار باشند یا مدیران حاضر به تغییر اولویت خود نباشند. در چنین وضعی، فرم بهتر جای تصمیم درباره منافع، ظرفیت و اختیار را نمی‌گیرد.
اگر می‌خواهید نیاز به ثبت و پیگیری این توافق‌ها را بررسی کنید، صفحه هم‌سو را ببینید. برای گفتگو، یک نقطه تحویلِ مسئله‌دار بین واحدها از فهرست بلند اهداف مفیدتر است.