از تصمیم تا اجرا، کجای کار قطع می‌شود
وقتی کار پیش نمی‌رود، پیش از افزودن گزارش و جلسه، محل گره را پیدا کنید. این راهنما میان ابهام در اولویت، کمبود اختیار، وابستگی بین واحدها و بی‌پاسخ‌ماندن گزارش فرق می‌گذارد.
ادامهٔ تحلیل ←بایگانی‌ها
کدام عدد را نباید به فرد نسبت داد
عددی که نتیجه یک صف، چند واحد یا تصمیم مدیریتی است، با چسبیدن به نام یک نفر دقیق‌تر نمی‌شود. پیش از سنجش، واحد درست و مصرف سنجه را تعیین کنید.
ادامهٔ تحلیل ←ثبتِ پیشرفت بوی نظارت می‌دهد
ثبت هفتگی وقتی به هماهنگی کمک می‌کند که آدم‌ها بدانند چه کسی گزارش را می‌بیند، چه پاسخی می‌گیرند و اطلاعات علیه چه تصمیمی استفاده نمی‌شود.
ادامهٔ تحلیل ←فرض حساس استراتژی را بررسی کنید
یک نمونه آموزشی نشان می‌دهد چگونه ادعای آمادگی مشتری برای خرید را به فرض، شاهد و آزمون بعدی تبدیل کنیم؛ بدون آنکه علاقه به محصول را با تصمیم به خرید یکی بگیریم.
ادامهٔ تحلیل ←هدف شرکت را به توافق بین واحدها تبدیل کنید
تکثیر هدف در لایه‌های سازمان، تعهد مشترک نمی‌سازد. از نقطه تحویل کار بین واحدها شروع کنید و نتیجه، مسئولیت و اختیار تصمیم را مشخص کنید.
ادامهٔ تحلیل ←جلسه هفتگی را با تصمیم‌های لازم شروع کنید
پیش از جلسه معلوم کنید کدام موضوع به گفتگوی جمعی و کدام تصمیم به حضور صاحب اختیار نیاز دارد. نتیجه جلسه را با تصمیم، مسئول، موعد و خبررسانی ثبت کنید.
ادامهٔ تحلیل ←وقتی گزارش هدف‌ها بی‌پاسخ می‌ماند
اگر ثبت وضعیت هدف‌ها کم‌رنگ شده، فقط دنبال بی‌انضباطی نگردید. ببینید گزارش‌ها چه استفاده‌ای دارند، چه کسی باید پاسخ بدهد و گفتن خبر بد چه هزینه‌ای دارد.
ادامهٔ تحلیل ←چه وقت باید به سند استراتژی برگردید
بازنگری استراتژی را به رسیدن فصل تازه محدود نکنید. کنار تصمیم مهم بنویسید بر چه فرضی بنا شده و چه نشانهای شما را به بررسی دوباره آن برمیگرداند.
ادامهٔ تحلیل ←کارها تمام میشوند، اما نتیجه …
بستن کارتهای کار، بهخودیخود رسیدن به هدف را نشان نمیدهد. با یک مثال از فروش و تحویل سفارش، رابطه فعالیت، خروجی و نتیجه را بررسی کنید.
ادامهٔ تحلیل ←